Dans la cadre de notre livre Anthogyr, nous avons eu le plaisir d'interviewer Eric Genève, PDG du groupe Anthogyr. Entretien sur son parcours, l'histoire d'Anthogyr et ses ambitions pour le groupe. 
 
 
Quel est votre parcours ?
Je suis ingénieur de formation. Jeune diplômé, j’ai cofondé avec deux associés un cabinet d’ingénierie à Grenoble. J’avais 25 ans. Ce cabinet s’est mis au service de différents secteurs d’activité présents dans le bassin grenoblois : le nucléaire, les remontées mécaniques, la robotique... Cinq ans plus tard, par passion, j’ai changé d’orientation pour intégrer la société française Voxan qui construisait des motos ! J’avais en charge la R&D et la conception des machines au sens large, ainsi que la direction d’une équipe d’une quarantaine de personnes. Mais les actionnaires ne s’entendaient pas et l’aventure commençait à tourner court. Je suis alors retourné sur le marché de l’emploi et j’ai rencontré Claude Anthoine, qui recherchait un directeur R&D pour redynamiser son portefeuille de produits.
 
Quel souvenir avez-vous de votre découverte de l’entreprise ?
Anthogyr comptait en 2002 entre 120 et 140 personnes. Le fait qu’Anthogyr soit une entreprise familiale témoignant d’un passé industriel très riche m’a beaucoup plu. Le deuxième avantage, c’est que dans cette structure à taille humaine, je pouvais espérer avoir des responsabilités opérationnelles rapidement et une plus grande autonomie, plus grande en tout cas que celle que m’aurait offert un poste dans une très grande entreprise. Et puis Anthogyr se portait bien et présentait un potentiel industriel très important. Elle disposait d’un outil de production extraordinaire, qui a toujours été sa force et qui demeure d’ailleurs un atout aujourd’hui. J’ai trouvé une pépite au fond de la vallée de l’Arve qui ne demandait qu’à briller ! Enfin, c’était une société intégrée, autonome, indépendante, saine sur le plan financier, ayant les moyens de ses ambitions et très humaine, grâce à la présence d’un “vrai patron” en la personne de Claude Anthoine.
 
Un vrai patron ?
Je me souviens que Claude, qui dirigeait Anthogyr depuis une vingtaine d’années, était très engagé dans sa société et qu’il la connaissait parfaitement. C’est aussi un taiseux. Il ne parlait pas pour ne rien dire, ce qui n’était pas pour me déplaire. Enfin, ce que j’entends aussi par “vrai patron”, c’est un homme qui fait corps avec son entreprise et qui l’incarne dans toutes ses dimensions. Cela, c’est un vrai facteur de cohésion et de réussite. Vous dirigez le service R&D de 2002 à 2005, puis, de 2005 à 2007, vous assurez la direction industrielle.
 
Quelles leçons en tirez-vous ?
Avant de tirer des leçons, j’apprends. Durant ces années, je découvre l’entreprise sous ses multiples aspects. Ces deux postes me permettent de la connaître en profondeur, car j’ai alors l’opportunité de piloter l’ensemble des activités, excepté ce qui relevait du commercial. À l’époque, l’entreprise fabriquait tout ce qui se trouvait dans un cabinet dentaire, hormis le fauteuil. Cette incroyable variété donne la mesure de la richesse de l’entreprise en termes de compétence et d’expérience. Mais c’est justement durant cette période que je perçois aussi la nécessité d’opérer un virage stratégique. L’industrie en France et dans les pays développés commence alors à souffrir et les délocalisations s’enchaînent. Même la vallée historique du décolletage, dont la réputation n’est plus à faire, est touchée.
 
Quelle est la nature de ce virage stratégique ? Est-ce la mission que vous donne Claude Anthoine en vous nommant Directeur Général en 2007 ?
Le raisonnement que l’on tient à ce moment là est qu’Anthogyr faisait beaucoup de choses, sans doute trop de choses. En résumé, il fallait, pour rester compétitif, choisir un domaine d’expertise à fort potentiel. Nous avons commencé par orienter la recherche et le développement vers l’implantologie, ce qui impliquait de devoir renoncer à un certain nombre de projets et de références du catalogue de produits  d’instruments dentaires. C’était difficile à faire accepter, car l’idée qu’on devait être sur tous les sujets dans le domaine de l’instrumentation était fortement ancrée. Ce changement a commencé à être impulsé avant que je ne sois nommé à la Direction Générale. Ma mission, une fois à ce poste, était de l’amplifier et surtout d’en démontrer la pertinence et l’efficacité.
 
En 2010, vous devenez Président Directeur Général de l’entreprise. Vos efforts sont-ils récompensés ?
Je me mets surtout une pression terrible. Jusqu’à ce jour, Claude me laissait beaucoup d’autonomie et de responsabilité, mais la pression pesait sur ses épaules. En 2010, lorsqu’il annonce son souhait de se retirer, les choses se font très naturellement, mais pour moi, c’est un challenge de plus et une responsabilité très importante. Je connais l’entreprise dans ses moindres détails, j’ai le plus grand respect pour ses forces vives ainsi que pour la qualité des femmes et des hommes qui en constituent le premier atout. Je sais que nous avons de formidables opportunités devant nous, mais aussi des menaces. Nous sommes le plus petit compétiteur sur notre nouveau marché de référence, l’implantologie, et nous avons donc tout à prouver !
 
Comment procédez-vous ?
En 2010, le changement est déjà en marche, mais il faut se donner les moyens de l’appuyer. Je m’attache à mettre en place les process et les structures qui favoriseront à la fois le développement de l’implantologie et l’internationalisation d’Anthogyr. Créer un réseau décentralisé et promouvoir la dimension collaborative me paraît absolument incontournable.
 
Est-ce à dire qu’on oublie l’instrumentation ?
Sûrement pas ! Si l’implantologie est au coeur de notre stratégie de développement, l’instrumentation constitue non seulement une compétence qui fait partie de notre culture, mais aussi qui nous permet de diversifier nos débouchés. À ce titre, la sous-traitance est également un élément clé de notre modèle. D’autant que le challenge que nous relevons régulièrement dans d’autres secteurs d’activité, tels que le médical ou l’aéronautique, est à la fois stimulant et très utile pour cultiver l’excellence dans nos métiers propres. Le lien qui existe entre toutes ces activités renforce notre compétitivité. Nous sommes d’ailleurs aujourd’hui capables de proposer à la fois des implants, des prothèses réalisées sur mesure grâce à une chaîne numérique totalement intégrée, ainsi que les moteurs et les contre-angles pour les poser !
 
Quel regard portez-vous sur l’histoire de l’entreprise ?
Nous avons soixante-dix ans, et un très beau parcours engagé par la famille Anthoine en 1947. L’entreprise a connu une croissance robuste et régulière dans les premières décennies. Elle s’est aussi bâti une solide réputation de qualité et, autre fait remarquable, a su s’internationaliser de manière précoce, dès les années 1960. Ce qui m’a également interpellé, c’est que l’entreprise a toujours été orientée “industrie”, faisant preuve très tôt d’un important savoir-faire technique. Enfin, sa capacité à monter très rapidement en gamme, grâce au développement du service R&D à partir de 2002, manifeste un élan et une énergie caractéristiques.
 
Comment l’entreprise a-t-elle traversé la crise de 2008 ?
Cette crise a été concomitante de notre recentrage sur le métier de l’implantologie, il était alors hors de question de nous séparer des personnes dépositaires de savoir-faire qui venaient d’être recrutées et formées pour lui donner son essor. L’entreprise n’a donc licencié personne et n’a pas eu recours au chômage technique. Elle en a profité pour faire du stock et dispenser des formations. Cela a été dur, mais la façon dont nous avons géré la crise, guidés par une vision à long terme, illustre le caractère familial de sa gouvernance et de sa culture. Cet aspect est primordial.
 
Comment définiriez-vous l’ADN de l’entreprise ?
L’ADN de l’entreprise est un mélange de tout ce que nous venons d’évoquer, auquel j’ajoute la notion d’engagement. Nous sommes dans un métier où les défis sont permanents, où il faut savoir se remettre en cause régulièrement et produire un effort continu. Pour réussir, notre principal carburant, c’est l’engagement.
 
L’entreprise est passée de 200 à 400 collaborateurs en quelques années. C’est une pleine réussite. Comment avez-vous fait ?
Au départ, il y a eu sans doute un diagnostic pertinent ! Tous les indicateurs montraient que le secteur de l’implantologie s’apprêtait à connaître un essor fulgurant et qu’il y avait de la place pour les petits acteurs. Dans ce contexte, Anthogyr qui avait d’un côté le savoir-faire industriel, de l’autre la structure compétente à la fois en R&D et en marketing, présentait toute la capacité requise pour initier, soutenir et accompagner un développement fort dans
ce secteur. Il a fallu bien évidemment s’organiser et fournir de gros efforts pour maîtriser parfaitement ce marché. Dans l’instrumentation, la commercialisation est moins sophistiquée, puisque le fabricant s’adresse à des distributeurs ou à des importateurs. Dans le secteur de l’implant dentaire, le fabricant est en lien direct avec le praticien. Il a fallu passer d’une structuration en B to B3 à une structuration en B to C4 et cela nous a demandé de nous réinventer. Dans ce secteur, être bon vendeur c’est être en capacité de servir, d’accompagner et de former les chirurgiens-dentistes et les prothésistes. Anthogyr a dû ainsi passer d’une industrie  fonctionnant en mode MRP (Materials Resources Planning) c’est-à-dire où les flux étaient très poussés, à une industrie tirée par la demande client. Cela revenait à apprendre un nouveau métier ! Enfin, ce changement de cap a incité l’entreprise à maîtriser toute la chaîne de valeur. La valeur ajoutée se situe à tous les niveaux, ce qui permet aussi à Anthogyr de maîtriser ses coûts. C’est également un gage de qualité : on est autonome sur toute la ligne et responsable de chaque étape.
 
Pouvez-vous revenir sur l’internationalisation de l’entreprise ?
Si le choix du recentrage sur l’implantologie a été en grande partie validé en France, il reste encore à consolider sur le plan international. Anthogyr est connue de longue date dans le monde du dentaire  l’implantologie est encore trop confidentielle en dehors des frontières. Or, il est indispensable d’obtenir une taille critique pour peser sur les marchés, être identifié comme un acteur reconnu et pérenniser l’activité en toute indépendance. À court ou moyen terme, le nombre d’acteurs aura fortement diminué. Nous approfondissons chaque jour davantage la connaissance des marchés, des clients et des critères de compétition. Notre objectif de rayonnement international est réaliste, car la qualité et la performance de nos produits nous permettent de challenger nos concurrents. Par ailleurs, pour bien vendre et implanter nos solutions dans de nouvelles zones géographiques, il faut pouvoir dispenser tout un service de conseil et de formation qui exige une grande proximité avec le client.
 
Quel est le sens du partenariat que vous avez conclu avec Straumann ?
Il s’agit d’un partenariat gagnant-gagnant. Straumann, qui a démarré son activité en Suisse en 1952, fait partie des pionniers de l’implantologie. De par sa taille et son ancienneté dans le métier, son déploiement international est déjà très avancé. Anthogyr, comme je viens de le dire, a engagé un projet qui nécessite une croissance rapide dans un contexte général de forte concurrence et de consolidation du marché. Toute opportunité de croissance à l’étranger
est donc bonne à prendre ! Le partenariat avec Straumann repose sur un accord de distribution en Chine, pays qui présente le plus gros potentiel d’activité, dans lequel nous étions déjà présents et reconnus, mais où nous avions la volonté d’accélérer notre développement. Depuis 2016, Straumann y commercialise les produits Anthogyr en étant tenue à des objectifs commerciaux et profite de son côté d’un élargissement de son offre à la fois en implants et en instruments dentaires. Un atout non négligeable dans un pays où les besoins sont très variés et où la clientèle reste à fidéliser. Pour sécuriser sa nouvelle source d’approvisionnement, Straumann est entrée au capital d’Anthogyr. L’investissement réalisé par Straumann est aussi une garantie pour nous : Straumann a tout intérêt à élargir les débouchés de nos produits pour valoriser les 30 % qu’elle détient !
 
 
Vous avez actuellement une quarantaine de projets en développement. Quel est le sens de ce foisonnement ?
Notre cellule innovation est aujourd’hui un pilier essentiel de notre développement. Nous déposons en moyenne un brevet par an ! Ce foisonnement illustre à la fois notre ambition d’être un acteur important en implantologie en offrant des solutions nouvelles à un rythme régulier, mais aussi notre audace et notre dynamisme. Nous sommes animés par la volonté de développer une industrie 4.0 en boostant l’offre numérique et les services client. Cela nous incite à explorer de nombreux champs. C’est cette vision de l’industrie du futur que nous mettons en oeuvre.